2010年稻盛和夫先生拯救日航的成功，“阿米巴经营模式”得以被广泛认知，从此，中国开始走上了“阿米巴经营模式”的探究及传播风潮中。也使得“阿米巴经营模式”演变成了当下企业经营管理模式的“风口”产品。
　　
　　然而，纵观过去几年“阿米巴经营模式”在中国企业的导入状况来看，很多企业并不能真正领会阿米巴经营模式精髓，并结合中国企业特性、中国企业文化和企业现状。此情此景，让我想到了中国企业管理模式这些年的演变过程：从戴明质量管理、ISO质量体系、全面生产管理模式（TPM）、精益生产模式（LPS）、供应链管理、扁平化管理模式、……，到现在的“互联网＋”模式等，不能说这些模式对中国企业的经营管理变革没有推动作用，但我们没有很好的把这些模式与中国企业的特性进行有效结合，真正做到“中学为体，洋为中用”！导致了中国企业的经营管理过程中存在太多的“照搬照抄”。要知道，任何一种模式的成功都不是单一的“土壤”，它必须要对“土壤”有所选择，或者说要把模式变成适合我们当下“土壤”的产品，才能有助于中国企业。
　　
　　作为协助中国民营企业经营变革的顾问代表之一，我有责任和义务来和大家一起思考、探讨如何让阿米巴经营模式真正能够帮助中国民营企业，提升中国民营企业的管理、经营水平。而不是又沦为“追风”行为。
　　
　　从我在日本CASIO公司任职高级经理人，以及2005年任台湾友益（3WIN）咨询CEO，2007年任职美国Simplex咨询公司首席咨询顾问的经历。多年的从业经验以及10年来的企业咨询辅导经验来看，中国的企业家们不缺学习的热忱，但很多企业在实际的经营管理过程中缺乏“专、精、深”，也就是我们常说的“工匠精神”。工匠精神正是企业经营管理中的“正道”，那么在企业经营管理过程中如何通过“绩效阿米巴”帮助企业回归“正道”呢？“正道”在经营管理中又体现在哪些方面呢？
　　
 
　　第一，“正道”在文化层面的体现：在很多企业导入“阿米巴经营模式”不成功，我把它归结为八个字，即“全部挂钩”&“全不挂钩”。也就是说，在中国很多企业导入阿米巴模式，在进行阿米巴组织划分后，在阿米巴之间采用内部交易模式，一种情况是阿米巴内部所有人员的薪酬、奖金等都与所在阿米巴实实在在的“利益”全部进行挂钩，导致了阿米巴之间为了“一己私利”相互进行博弈，争吵得面红耳赤，导致最后“流产”。而另外一种情况就是看到在日本的阿米巴导入，其实更多的提倡是一种经营意识的“游戏”模式，阿米巴的好坏不直接与阿米巴内部成员的薪酬、奖金进行挂钩，而是采取“荣誉”模式，所有某些企业在导入时就“照搬照抄”，导致最后也是流于形式。这两种的模式，最后的结果都失败，是因为没有真正做到文化嵌入，作为企业必须要有一个比较明确的文化基础及沉淀，所以，导入阿米巴必须要让企业首先在文化上走入“正道”，这就是所说的缺文化。
　　
　　第二，“正道”在管理基础的体现：阿米巴经营模式的两大支柱之一就是“经营会计报表”，然而很多的民营企业的连最基本的数据系统都没有，很多的企业也导入过“ERP”等系统，但实际运作中存在“两层皮”的运作模式。如果没有在数据基础上做好应有的基础，阿米巴的模式是很难真正起到应有的作用。我辅导过一个做电池行业的客户，基本的产量数据、原材料出入库数据、在制品数据、合格报废品数据、工序转序数据等都存在很大的缺失，比如，其生存中要用到原材料“硫酸”，但发现有一个月竟然发现原材料数据有40吨的差异，究其原因，负责人说是管道破裂“流失”导致，最终经过数据的深入追溯发现，是这40吨从原材料仓库出库后就没有入系统。因此，阿米巴的导入必须要正视“基础”管理这一正道，不能把“阿米巴经营模式”当作灵丹妙药！！
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